De controller in de real-time-organisatie

De taakstelling van de controller is simpel: hij signaleert, rapporteert en adviseert. Het werk dat hij doet is echter minder eenvoudig. Waar haalt hij zijn gegevens vandaan? Kloppen die gegevens wel, zijn ze volledig, gelijksoortig en consistent? Het moeilijkste is niet het rapporteren, maar de informatievergaring die daaraan voorafgaat. Daarvoor is de controller sterk afhankelijk van mensen en processen die hij niet kan besturen. 

... dinosauriërs en pantoffeldiertjes

In de procesindustrie valt het met de informatievergaring nog mee. Daar kunnen de monitoren in de productieketen worden ingebed. Maar als het om mensenwerk gaat, wordt het moeilijker om geijkte meetinstrumenten op te stellen. De gebruikelijke oplossing is 'een definitie van harde doelen en budgetten' en bovenal 'discipline bij het personeel'. Dit verdraagt zich echter slecht met trends als 'zelfstandigheid', 'eigen verantwoordelijkheid' en 'ondernemerschap', die voor kenniswerkers zo typerend zijn.

In het ideale geval zou de controller helemaal niet bezig zijn met informatievergaring. Hij zou de nodige monitoren opstellen, die vanzelf een signaal afgeven wanneer kritieke punten worden bereikt. Hij zou dan niet aan het einde van de pijp een overvloed aan informatie opvangen, maar meewerken aan de definitie van de processen en de meetpunten daarin. Hij zou zich ervan verzekeren dat alle werkstromen daadwerkelijk langs zijn monitoren lopen, en dat deze op de juiste wijze zijn ingesteld.

Het ideaalbeeld toont hoe weinig ideaal de werkelijkheid soms is. De meeste tijd is de controller kwijt aan het werk dat zijn monitors eigenlijk hadden moeten doen. Bovendien kan hij zelden rekenen op volledigheid, consistentie en gelijksoortigheid van zijn informatie. De controller is eerder bezig met interpretatie van gegevens dan met het trekken van conclusies. Dit is een aanslag op zijn tijd en maakt hem kwetsbaar voor kritiek.

Pantoffeldiertjes en dinosauriërs

Waarom hebben organisaties dan geen helder controller-monitor-onderscheid geïmplementeerd? Een deel van de moeilijkheid zit in de aard van de organisatie. Zij is geen mechanisch systeem zoals een thermostaat, maar een levend samenspel van organen. Een organisatie laat zich derhalve moeilijk vergelijken met een industrieel proces dat kan worden bestuurd met uitgekiende meet- en regeltechnologie. Een ander probleem zit in het ontbreken van een integrale informatie-infrastructuur waarlangs alle samenwerkingsprocessen binnen de organisatie verlopen. De informatisering is nog maar jong. Het is een onsamenhangende wereld van pantoffeldiertjes en vraatzuchtige dinosauriërs. Een meer ecologische en mensvriendelijke informatisering bleek tot dusver weinig meer dan een belofte.

Definitie, opstelling en operationalisering van monitors is bij de huidige 'state of business' dan ook nauwelijks denkbaar. Vooralsnog bevinden de monitors zich in het bewustzijn van de medewerkers. Jammer alleen dat hun prioriteit niet ligt bij de signalering van kritieke waarden. Ze moeten productie leveren. Nog diffuser wordt het wanneer de kritieke waarden betrekking hebben op optelsommen van meetpunten. Dat vraagt om gedisciplineerde rapportages door tal van medewerkers van gegevens die voor hun productie irrelevant zijn. Biedt de informatietechnologie hier geen uitkomst?

De twee-eenheid van monitor en controller

In de cybernetica – de wetenschap van zelfsturende systemen – vormt de 'controller' een twee-eenheid met de 'monitor'. De monitor constateert en de controller reageert. De monitor is logisch en strategisch opgesteld in het systeem. Kritieke grensovergangen geeft hij onbemiddeld door. De controller pikt het signaal op, waarna hij reageert.

Een simpel voorbeeld van een zelfsturend systeem is een thermostaat. Het bimetaal is de monitor die een signaal afgeeft bij het bereiken van een kritische temperatuur, waarna de controller in actie komt: de verwarming wordt aan- of uitgezet.

Bij de ontwikkeling van een zelfsturend systeem wordt de monitor zorgvuldig opgesteld en geijkt. Hij moet de intreding van een vooraf gedefinieerde kritieke toestand onderscheiden en onmiddellijk doorgeven aan de controller. Een goede verbinding zorgt ervoor dat het signaal dat de monitor afgeeft, daadwerkelijk door de controller wordt opgemerkt. Deze moet op zijn beurt zijn toegerust met de nodige intelligentie, aansluitingen en soepelheid om het signaal in gepaste actie om te zetten.

Evolutie

ICT veroverde de zakelijke markt schoksgewijs en stormenderhand. Inmiddels raakt het de kern van bedrijven en beroepen. Eerst was het 'mainframe computing' dat centrale rekenkracht bracht binnen grote organisaties. De computer volbracht tamelijk specifieke en geïsoleerde taken. Dit veranderde door de opkomst van kantoorautomatisering en Enterprise Resource Planning (ERP) in de jaren tachtig en negentig: grote bedrijven gingen massaal over op integrale informatiesystemen voor financiële administratie, voorraadbeheer en productie. Tegelijkertijd werd het voltallige personeel van een computer voorzien.

De nieuwe systemen hadden grote impact op de manier en efficiëntie waarmee bedrijfsprocessen zich voltrokken. Er ging een standaardiserende werking vanuit. De geïntegreerde bedrijfssoftware (ERP) bleef echter een specialisme binnen de organisatie. De meeste medewerkers hadden hier niet direct mee te maken.

Eind jaren negentig ontketende een samenloop van omstandigheden nieuwe ontwikkelingen in management en ICT. Deze ontwikkelingen hingen samen met de opkomst van het kenniswerk, de grafische interface en de netwerktechnologie. Grafische interfaces brachten computersystemen dichter bij de werkers en (inter-)netwerktechnologie maakte fijnmazige distributie van organisatiegegevens mogelijk. De opkomst van het kenniswerk impliceert een ingrijpende verandering van de verhouding tussen mens en organisatie. Paradigma's zijn aan het schuiven en wel hier en nu. Wat hiervan de consequenties zullen zijn, is amper te overzien. Hooguit zijn verschillende overgangssymptomen te identificeren die al aanwezig zijn en die de beloften voor de toekomst in zich dragen. Professional Services Automation (PSA) is daar één van.

Trage start

Met PSA doelt men op de integrale ICT-ondersteuning van kennisintensieve, projectmatige samenwerking. Het gaat primair om ondersteuning van kenniswerkers en hun onderlinge samenwerking. Afgeleiden daarvan zijn de besturing van de organisatie en de prioriteitstelling in de projectportfolio. In de economie wordt productiviteitsgroei bereikt door optimale inzet van schaarse goederen. In de kenniseconomie komt dat neer op facilitering van de kenniswerkers en optimalisering van de personeelsinzet. Dit optimalisatiemotief van PSA heeft ertoe geleid dat men ook wel spreekt van Service Process Optimization (SPO).

Marktanalysten gebruiken de term PSA als het gaat om bepaalde softwarepakketten. Het gaat dan om pakketten waarin een dienstverleningsproces zit ingebakken: van (sales-)lead, via bemensing en projectmanagement tot nazorg en performanceanalyse. Ze constateren vervolgens dat deze bedrijfssoftwaremarkt maar langzaam op gang komt. Het aanbod is groot, maar de klanten nemen een afwachtende houding aan. Wellicht vrezen ze de impact van PSA-implementaties, die tot in alle uithoeken van de organisatie voelbaar is. Verschillende PSA-pioniers zijn inmiddels overgenomen door grote softwarebedrijven die de PSA-functionaliteit hebben toegevoegd aan hun portfolio. 

De trage start van de pakketverkoop doet niets af aan de dominantie van de trend. Ook de integratie van informatiesystemen en de webontsluiting van bestaande applicaties valt onder de beweging die de inzet van de kenniswerkers wil optimaliseren. Er zijn veel ontwikkelingen waar te nemen die leiden tot de aaneenschakeling van systemen, waardoor de samenwerking tussen personen in een integrale informatie-infrastructuur wordt gegoten. Binnen grote concerns als ABN Amro en Shell zijn daardoor hele IT-afdelingen tot ontwikkeling gekomen, die inmiddels als zelfstandige dienstverleners actief zijn op de markt. De zakenbank Salomon Smith Barney beschreef onlangs hoe de ICT-ontwikkelingen van de afgelopen jaren tot uitdrukking komen in het woord collaboration: ‘Organisaties vormen samenwerkingsinfrastructuren, ofwel service chains.’ 

Wat moet een controller met dergelijke mondiale trends in organisatie en techniek?  De technologie staat doorgaans ver verwijderd van zijn verantwoordelijkheid. Bovendien zijn de datastructuren die aan informatiesystemen ten grondslag liggen, al snel ondoorgrondelijk. Toch biedt de 'samenwerkingsinfrastructuur' de controller een uitgelezen kans om zijn monitoren op te stellen, om achterovergeleund zijn (denk-)werk te kunnen doen. Twee factoren zijn daarbij van belang: het ontwerp van de uitvoeringsprocessen, en in samenhang daarmee een generiek metadata-model. 

Opkomst en gevolgen van het kenniswerk 

Sinds de vroege jaren zestig spreekt men in economische kringen van 'kennisindustrie' en 'kenniswerk'. Tot die tijd werd de economie gedomineerd door industriële productie. De maatschappij was nog overzichtelijk in te delen in klassentegenstellingen en ideologieën. Tegen die achtergrond heeft de opkomst van het kenniswerk moeilijk te overschatten implicaties. De industriële productie boet geleidelijk in aan belang en 'de arbeider' wordt vervangen door 'de kenniswerker'. De ingrijpende gevolgen voor de maatschappelijke verhoudingen worden door Peter Drucker in The Economist (november 2001, survey 'The next society') als volgt geïllustreerd: ‘kenniswerkers zijn collectief de nieuwe kapitalisten. Kennis is de belangrijkste en meest schaarse economische factor.’

Ook de verhoudingen tussen mens en organisatie veranderen in de kenniseconomie. Drucker schrijft in hetzelfde onderzoek: ‘Effectieve kennisinzet vergt specialisatie. Dat betekent dat kenniswerkers toegang behoeven tot een organisatie; een collectief dat een keur van kenniswerkers bijeenbrengt en hun specialismen aanwendt voor een gemeenschappelijk doel. De meest begaafde wiskundige wordt pas effectief binnen een faculteit. De meest briljante consultant in productontwikkeling is pas effectief wanneer er een organisatie is die zijn adviezen in praktijk kan brengen. De beste softwareontwikkelaar heeft een hardwareproducent nodig. Op hun beurt hebben faculteiten wiskundigen nodig, bedrijven consultants en PC-producenten softwareprogrammeurs. Kenniswerkers zien zichzelf dan ook als gelijke en eerder als “professional” dan als “werknemer”.’

De organisatie heeft de kenniswerker nodig en de kenniswerker de organisatie. Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid die de onderlinge verhoudingen horizontaliseert.

De meest stabiele factor in een organisatie is de data die ze in haar archieven heeft opgeslagen

Metadata-modellering

De meest stabiele factor in een organisatie is de data die ze in haar archieven heeft opgeslagen. Deze stabiliteit contrasteert met de mensen die de gegevens aanwenden en de processen waarin ze ontstaan en worden (her)gebruikt. De mensen en processen zijn voortdurend aan verandering en vernieuwing onderhevig. De opgeslagen gegevens daarentegen leggen een ononderbroken fundament.

Zo belangrijk als de gegevens zijn, zo onoverzichtelijk en ontoegankelijk zijn ze in veel gevallen ontsloten. In fysieke archieven is dat begrijpelijk. Gegevens kunnen daar slechts volgens één vaste sleutel worden geordend: alfabetisch op product of persoonsnaam, of numeriek op artikel of datum. In digitale systemen kunnen meerdere sleutels door elkaar worden gebruikt. Maar ook dan blijkt de gearchiveerde wereld ver van de werkelijkheid af te staan. Datamodellen kennen hun eigen logica die moeilijk te doorgronden is. Om de verschillende werelden op elkaar te betrekken worden metadata-modellen gemaakt. Hierin wordt het verband gelegd tussen het datamodel waarin de gegevens feitelijk liggen opgeslagen en het virtuele metadatamodel waarin de organisatielogica is vervat. Dergelijke methoden worden gebruikt bij de integratie van ongelijksoortige informatiesystemen en in informatiearchitecturen waarin in een aparte laag voor de 'business logica' is voorzien.

Aanpasbaar hulpmiddel

Metadata is simpel en doeltreffend. Ter illustratie van haar eenvoud het volgende voorbeeld. 'Medewerker' is een gangbaar begrip in het normale organisatiebewustzijn. Toch zal het fenomeen 'medewerker' in de database, waarin de persoons- en organisatiegegevens liggen opgeslagen, geheel kunnen ontbreken. De database kent bijvoorbeeld wel de objecten 'persoon' en 'afdeling'. Bovendien zijn in de database de relaties tussen personen en afdelingen vastgelegd. De database hoeft dus niets van het begrip 'medewerker' af te weten om toch de personen die tot een bepaalde afdeling behoren te kunnen tonen. 

Door op metadata-niveau de relatie tussen persoon en afdeling als 'medewerker' te definiëren, wordt de brug geslagen tussen de organisatiewerkelijkheid en het onderliggende datamodel. Voor de informatietechnologie biedt dit grote kansen. Het vergemakkelijkt de integratie van verschillende informatiesystemen en vermindert de afhankelijkheid van onderliggende technologieën en datastructuren. Maar ook voor de organisatie zelf biedt het kansen. Het maakt het mogelijk om medewerkers voortdurend te betrekken bij de inrichting en aanpassing van informatiesystemen. De informatisering wordt zo veel minder 'een gegeven' maar een aanpasbaar hulpmiddel. Voor controllers levert het een mogelijkheid om de totale informatie-infrastructuur van de organisatie te overzien en de voor hem relevante meetpunten te definiëren.
 

Uitvoeringsprocessen

Met een integraal informatieontwerp voor de organisatie en de definitie van monitors en meetpunten zijn we er nog niet. Hoe kan de controller ervoor zorgen dat de voor hem relevante gegevens daadwerkelijk via de 'het systeem' verlopen? De kennisintensieve werkomgeving is geen samenleving van bazen en ondergeschikten, maar van senioren en junioren. Het eisen van discipline in een dergelijke omgeving is problematisch. De kenniswerker laat zich niet dwingen in een keurslijf. Wél is hij zich ervan bewust dat hij zijn werk niet kan doen zonder aansluiting met de organisatie, informatieontsluiting, overzicht van kennis en collega's, projectmanagement-tools en communicatiemiddelen. Wellicht is hij vanuit deze behoeften te verleiden, haast ongemerkt, zijn rapporterend werk te doen.  

Waarom zouden de behoeften van de controller een last voor zijn collega's moeten zijn? Waarom worden nauwelijks simpele en doeltreffende oplossingen ontworpen die én de professional ondersteunen én de gegevens archiveren die de controller weten wil? Vanuit de metadata beschouwd ontlopen de behoeften van de controller en de professional elkaar niet zo veel. De praktijk wil echter dat ze niet op elkaar zijn afgestemd en niet in een gedeelde samenwerkingsinfrastructuur zijn ingebed.  

Het is eenvoudig te bedenken hoe het beter kan. Een voorbeeld: de controller wil weten welke projecten worden gedaan, van welke categorie, onder wiens verantwoordelijkheid, onder welke afdeling ze vallen, welk budget er voor elk project is, en welke personele capaciteiten (menskracht en competenties) worden ingezet. Hij kan nu maandelijks lijstjes gaan rondsturen naar alle projectleiders met deze vragen per project. De organisatie had echter ook kunnen voorzien in een hulpmiddel voor de projectleiders- en medewerkers, waarin deze gegevens van nature waren opgeslagen. De volgende denkbeeldige situatie mag illustreren dat dat helemaal zo gek nog niet is.  

Waarom zouden de behoeften van de controller een last voor zijn collega's moeten zijn?

Project

Medewerker Jan wordt uitgenodigd een project te gaan leiden. Het project valt niet onder zijn eigen afdeling. Jan heeft er zin in, maar maakt zich zorgen over de zienswijze van zijn directe chef en over zijn budgetten. Om de zaak in procedure te brengen voert hij de basisgegevens van het project in. Het project heeft hierdoor voor de organisatie een naam, een opdrachtgever en projectleider. Bovendien legt Jan via de basisgegevens zijn eerste budgettaire claims. Het systeem informeert zowel Jans directe chef als het hoofd van de afdeling waaronder het project valt. Het is nu aan hen om te bepalen of Jan aan de slag kan, en met welk budget. Ook zij kunnen hun beslissingen direct in het systeem invoeren. De workflow heeft geen moeite met 'baas-boven-baas'. 

Het project betreft een externe klus voor een belangrijke klant. Jan heeft niet eerder voor deze klant gewerkt. Seniore collega's heeft hij wel eens over de klant horen spreken. Binnenkort kan hij net zo ingewijd doen over deze klant als zij! Na koppeling van het project aan de klant krijgt Jan, als projectleider, al toegang tot interessante klantgegevens. Hij smult ervan en voelt zich een beetje meer tot de 'in-crowd' behoren. 

Na wat grasduinen door de project- en klantinformatie krijgt Jan een beeld van de aanpak van zijn project. Hij gaat op onderzoek uit in het competentiemanagementsysteem, waarna hij per telefoon en e-mail van gedachten wisselt met collega's die voor dezelfde klant hebben gewerkt of die beschikken over vergelijkbare projectervaring en toepasselijke expertise. Na de eerste gesprekken voegt hij verschillende beschikbare personen toe aan zijn projectruimte. De managers van deze personen worden automatisch geïnformeerd. Ook zij krijgen gelegenheid beslissingen te nemen en in te voeren. Jan is bezig op een effectieve manier zijn zaken te regelen. Dat hij onderwijl zijn controller van essentiële informatie voorziet stoort hem geenszins…

De controller staat midden in de organisatie, werkt aan de structuur en levert preventieve oplossingen die rechtstreeks in de uitvoeringsprocessen worden verankerd.

Niet saai

Het voorbeeld wil aantonen dat wanneer de belevingswereld van de professional centraal wordt gesteld en een uitgekiende samenwerkingsinfrastructuur beschikbaar is, de bevrediging van de informatiebehoefte van de controller in één moeite meegaat. De professional wordt verlost van rapportageplichten en kan zich goed gefaciliteerd op zijn primaire doelen storten. De controller heeft maximale zekerheid dat hij de volledige informatie krijgt aangereikt. Voorwaarde is wel dat de controller weet wat hij wil weten, en dat hij zijn monitoren strategisch heeft opgesteld in een integrale samenwerkingsinfrastructuur.  

...alles onder controle

De geprojecteerde rol van de controller in het ontwerp van de informatie-infrastructuur en de werkprocessen heeft verstrekkende gevolgen. In de eerste plaats betekent het een verschuiving van 'achter de feiten aanlopen' naar '(her-)ontwerpen van het systeem', wat geen eenmalig maar een blijvend proces is. Niet alleen de processtappen zullen voortdurend aan herontwerp onderhevig zijn, ook de meetpunten, kritieke waarden en aggregatieniveaus zijn aan bijstelling onderworpen.  De veranderingen vinden plaats binnen het structurerende en relatief stabiele kader van het integrale bedrijfsgegevensmodel. De aldus voortschrijdende parametrisering van de werkprocessen impliceert efficiencyvergroting. De controller draagt zo direct en actief bij aan de voortgaande verbetering van de bedrijfsvoering. Hij zit er minder voor de 'overhead' en meer voor de 'optimalisering'.

Een ander gevolg voor de controller is dat de organisatie hem met andere ogen zal bekijken. Hij is niet alleen betrokken bij continue verfijning van processen, hij is ook 'real-time' geïnformeerd over alle gegevens die hij kan en wil weten. Dit maakt dat men van hem een effectieve (pro-)actieve houding verwacht. Hij wordt geacht direct op te treden wanneer een kritiek punt wordt bereikt. Hij moet zijn maatregelen klaar hebben en de nodige voorstellen doen voor procesaanpassing, waardoor de overschrijding minder snel zal voorkomen. 

Dat schetst een ander beeld dan dat van de controller die na veel duw- en trekwerk zijn spreadsheets kan bijwerken, waarna hij zijn conclusies 'op basis van de beschikbare gegevens' keurig aan het management rapporteert. De controller staat nu midden in de organisatie, werkt aan de structuur, rukt uit als er brand is en levert preventieve oplossingen die niet in de bureaula verdwijnen maar rechtstreeks in de uitvoeringsprocessen worden verankerd. Wie dacht dat het werk van de controller saai was? In de real-time-organisatie is dat zeker niet het geval.<<