Competentiemanagement

De juiste persoon op de juiste plaats

In dit artikel bespreken Edgar Wortmann en Ruud Sellink nieuwe ontwikkelingen in het personeelsbeleid van organisaties. Competentiemanagement speelt een belangrijke rol; dit legt de basis voor een integraal personeelsproces van selectie, beoordeling, beloning, inzet door- en uitstroming.

mr Edgar Wortmann is coach en adviseur bij Elannet Cyber Company. Ruud Sellink is oprichter en directeur van de Mind Group te Eindhoven. Dit artikel is oorspronkelijk verschenen in ControllersMagazine, december 2002.

Competentie betekent letterlijk ‘bevoegdheid’ maar ook ‘bekwaamheid’. De eerste betekenis kan formeel worden uitgelegd zoals bij ‘de bevoegde rechter’:  de rechter die bij wet bevoegd is verklaard. Bevoegdheid is geen garantie voor bekwaamheid, alhoewel de wet wel een jurist vereist voor de functie van rechter. In de tweede betekenis -bekwaam- gaat het erom dat iemand recht van spreken heeft wegens zijn aanleg, kennis, inzicht, vaardigheid, houding en ervaring. Hij heeft dit 'recht' vanuit een innerlijke waarde, en niet omdat het door een (fysieke) hogere macht is toegekend.

Het succes van elke onderneming staat of valt bij de bekwaamheid van haar medewerkers, hun inzet en hun vermogen tot samenwerking. Dit verklaart de belangstelling die allengs voor competentiemanagement is ontstaan. Organisaties voeren actief beleid rondom de inzet van het personeel. 'De juiste persoon op de juiste plaats' is een belangrijk motief om op competenties te gaan oriënteren. De invloed van competentiemanagement gaat echter verder dan dat. Het brengt systematiek in het personeelsproces van selectie, beoordeling, door- en uitstroming. Het stelt in staat om de 'match' te maken tussen een kandidaat en een klus. Voorts heeft het invloed op de wijze waarop organisaties worden ingericht en aangestuurd.

Organisatie-inrichting

In de traditionele 'functionele' organisatie hebben bevoegd- en bekwaamheden (competenties dus) bepalende invloed op de organisatie-inrichting: De functionele organisatie is primair ingericht op materiedeskundigheid en verantwoordelijkheden. De deskundigheid is ondergebracht in bepaalde afdelingen; de kleinste organisatorische eenheden. Deze zijn onderling gerangschikt volgens hiërarchische lijnen waarlangs bevoegdheden en verantwoordelijkheden lopen. Op deze wijze wordt de organisatie transparant en bestuurbaar. Bevoegd- en bekwaamheden vallen samen met 'afdelingen in de lijn'. Het accent ligt daarbij op de bevoegdheid: Je hebt geen recht van spreken wegens je bekwaamheid maar wegens de stoel waarop je zit, en de afdeling waartoe deze stoel behoort. Van 'competentiemanagement' hoeft hier niet te worden gesproken. De competenties zijn immers verpakt en gefixeerd in de organisatiestructuur.

Centraal in het personeelsbeleid van de functionele organisatie staan de formatie, de functiebeschrijving en de functiewaardering. De formatie is het geheel van functies die op basis van primaire functie- en kennisgebieden (bijvoorbeeld: inkoop, productie, verkoop) zijn ondergebracht bij verschillende afdelingen. Middels de functiebeschrijving wordt de relatie gelegd tussen een individu en de organisatie. In deze beschrijving van taken en verantwoordelijkheden -en steeds vaker ook resultaatgebieden- wordt kenbaar wat er van de functionaris wordt verwacht. De functiebeschrijving heeft een arbeidsrechtelijke oorsprong en legt van nature de nadruk op de rechtspositie van de functionaris. De individuele beloning is afgestemd op de functiewaardering, en niet op de te leveren prestaties.

In de functionele organisatie vallen bevoegd- en bekwaamheid samen met de organisatiestructuur

In de functionele organisatie bestaan spanningsvelden en onrealistische verwachtingen. Zo wordt van de directie verwacht dat zij de totale werkvoorraad zodanig overziet en in stukken knipt, dat het samenspel van de afdelingen leidt tot optimale productiviteit. De directie is echter niet alwetend en de verschillende 'lijnen' in de organisatie hebben vaak tegengestelde belangen. Functionarissen verschuilen zich achter hun functiebeschrijving en lijnmanagers proberen verantwoordelijkheden op elkaar af te schuiven. Sturing op basis van bevoegdheden beoogt conflicten en tegenstellingen te vermijden. Vreemd genoeg brengt het echter, onbedoeld, de nodige spanningen en wedijver teweeg.

In de projectorganisatie worden de beschikbare bevoegd- en bekwaamheden per keer verdeeld over de verschillende projectteams. Projectmedewerkers hebben geen 'functie'; maar telkens wisselende rollen.

In een andere traditionele organisatievorm, de projectorganisatie, wordt de onderlinge wedijver vervangen door gemeenschappelijke doelstellingen. In deze  organisatie wordt gewerkt binnen projectteams die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat. Bevoegdheden zijn hierbij minder belangrijk. Voorop staat dat het samenspel van bekwaamheden binnen het team tot het gewenste eindresultaat leidt. In de functionele organisatie is sprake van vaste 'functies' terwijl de medewerkers in een projectorganisatie werken in telkens wisselende 'rollen'. De taakomschrijving én hiërarchische positie van een medewerker kan per project verschillen. Een functiebeschrijving geeft in een projectorganisatie dan ook weinig houvast. 

Zuivere functionele of projectorganisaties komen in de praktijk zelden voor. Eerder is sprake van 'matrix organisaties' waarin 'de lijnen' worden gecombineerd met afdelingsgrenzen overschrijdende projectgroepen. Dit impliceert dat het personeelsproces niet eenzijdig kan worden geënt op het  'functiegebouw', waarin de formele betrekking tussen mens en organisatie geregeld is. Er is ook behoefte aan instrumentarium waarmee de inhoudelijke 'fit' tussen benodigde en beschikbare capaciteiten kan worden vastgesteld. De functieomschrijving zegt niets over de geschiktheid van een kandidaat. Evenmin verschaft het een toetsbaar kader waarin de geschiktheid kan worden afgemeten. Hooguit zet het aan tot oriëntatie (aan de poort) op feitelijkheden zoals gevolgde opleidingen, een loopbaanbeschrijving en persoonlijke indrukken tijdens gesprekken. Van enige systematiek, standaardisering of resultaatgerichtheid is hierbij nauwelijks sprake.  Competentiemanagement brengt het nodige instrumentarium waarmee de 'match' kan worden gemaakt en de selectie- en beoordelingsprocessen meet-, regel- en vergelijkbaar worden.

Competentiesets

Competentiemanagement vangt aan met vaststelling van de functies, rollen of klussen waarop het systeem aangrijpt, en de set van competenties waarmee gewerkt wordt. Het komt voor dat organisaties deze set zelf ontwikkelen, specifiek gericht op bepaalde functies of rollen. Het komt ook voor dat ze gebruik maken van competentiesets die door adviesbureaus worden aangeleverd. Daartussen ligt de mogelijkheid dat een bestaande uitgebreide set als uitgangspunt wordt genomen en deze, gezien de specifieke situatie, wordt verkleind tot een werkset van hooguit enkele tientallen competenties. Er is een verband tussen de organisatiecultuur, -strategie en -doelstelling en de competentieset. Derhalve dat bij bepaling van de gehanteerde competenties veelal aansluiting wordt gezocht bij algemene waarden die voor de organisatie belangrijk zijn. 

Rabobank ging bij ontwikkeling van het competentieprofiel voor secretaresses uit van haar kernwaarden waaronder: samenwerken, klantgerichtheid, integriteit en openheid, productiviteit, zelfstandigheid en flexibiliteit. Deze kernwaarden hebben direct gevolg voor de competenties die op functioneel niveau gewenst zijn. Bij de Rabobank zijn deze kernwaarden niet centraal vastgesteld maar voor de gelegenheid afgeleid uit beleidsdocumenten. Anders ging dat bij Dow Benelux dat als uitgangspunt voor competentieprofilering de universeel geldende 'Dow-competenties' vaststelde, te weten: initiatief, vernieuwing, interpersoonlijke effectiviteit, leiderschap, leren, marktgericht, teamwork en creëren van waarde. Standaardisering en beperking van de competentieset dwingt tot keuzes, waarmee de organisatie kleur bekent. Bovendien voorkomt het dat dezelfde competenties onder verschillende noemer, ten onrechte als verschillend worden gepresenteerd.

Bij de bepaling van de competentieset en de profilering van functies en rollen worden representatieve leidinggevenden en uitvoerenden betrokken.  Zij geven vanuit hun praktijkervaring aan welke competenties van belang zijn voor een bepaalde rol. Daarbij wordt tevens gedacht aan het niveau (bij voorkeur met een minimum en maximum) en welke competenties juist niet behoren bij een bepaalde rol, functie of klus. Wanneer sprake is van rechtspositionele aspecten, is bij het profileren ook een rol weggelegd voor de inspraakorganen. 

Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om de 'match' te maken tussen de aangelegde profielen voor de organisatie (-cultuur), afdelingen en functies enerzijds en -groepen van- personen anderzijds. Daartoe moeten de personen worden geprofileerd (beoordeeld) volgens dezelfde -normatieve- competentieset. Hiervoor zijn verschillende methoden denkbaar. Zo kan worden gewerkt met 'assessments' of '360°-feedback'. In het eerste geval wordt gebruik gemaakt van de autoriteit en degelijkheid van een assessment center methode of de naam en de faam van een (test)bureau. In het tweede geval wordt beroep gedaan op het inschattingsvermogen van collega's, leidinggevenden en ondergeschikten. Het voordeel van de assessments is dat deze kunnen worden toegesneden op persoonlijke aanleg, voorkeuren en ontwikkelpaden. 360°-feedback is daarentegen meer een momentopname, zoals dat ook geldt voor psychologische tests.

Geschiktheid

Competentiemanagement gaat verder dan eenmalige selectie (aan de poort). Het verschaft een raamwerk voor een duurzame, zich ontwikkelende relatie tussen medewerker en organisatie. Natuurlijk brengt het de geschiktheid van een medewerker voor een bepaalde positie in kaart. Tevens toont het waar de medewerker tekort schiet, 'te zwaar' is, duidelijke aversies heeft of over competenties beschikt die in een bepaalde functie bij uitstek ongewenst zijn. Op basis hiervan kan gericht worden gewerkt aan persoonlijke ontwikkeling bij overbrugbare tekortkomingen. Ook kan een ontwikkelpad worden aangegeven opdat de aanwezige -en verder te ontwikkelen- competenties optimaal kunnen worden benut. Door te werken met bandbreedtes in de competentieniveaus wordt de doorstroom van personeel geobjectiveerd. Het bereiken van zekere niveaus kan leiden tot de conclusie dat iemand in een bepaalde functie onder zijn vermogen werkt, en dat doorgroei naar een andere positie gepast is. Op gelijke wijze kan ook de uitstroom vast onderdeel worden van het personeelsproces. Competentiemanagement verschaft daarbij verschillende instrumenten. Niet alleen wordt gekeken naar de benodigde competenties en de niveaus daarvan. Ook wordt gekeken naar onverenigbare competenties. Een verkoper mag bijvoorbeeld niet belerend zijn, en een programmeur geen solist. (Dit zijn geen algemeen geldende stellingen, maar mogelijke aannames bij de toepassing van competentiemanagement in een bepaalde situatie en gegeven de markt waarop men actief is). De onverenigbaarheden in de ene situatie kunnen waardevol zijn in een andere. Bij de uitstroom kan dat tot uiting komen door gerichte toeleiding naar een geschikte functie buiten de eigen organisatie. Het 'matchen' hoeft niet beperkt te blijven tussen individu en functie of individu en organisatie. Er kan ook worden gematcht tussen individuen onderling. Zo kan teamsamenstelling bewust worden toegeleid naar complementariteit en synergie, waarmee grond voor onderlinge waardering wordt verschaft. Tegelijkertijd kunnen conflicterende competenties worden vermeden, waarmee aanleiding voor onderlinge wedijver wordt weggenomen.

Door functies en personen te profileren op basis van hetzelfde (normatieve) competentiekader kan de 'match' worden gemaakt tussen de werkplek (functioneel profiel) en de beschikbare personen.

Competentiemanagement legt de basis voor een integraal personeelsproces van selectie, beoordeling, beloning, inzet, door- en uitstroming. Zelfs voor de relatief subjectieve selectie- en beoordelingsmomenten biedt het structuur voor standaardisering, systematisering en toetsing. Zo kunnen kritische beoordelingskenmerken en prestatie-indicatoren worden vastgesteld op basis waarvan personeelsfunctionarissen en leidinggevenden worden geïnstrueerd. Tegelijkertijd geeft het houvast aan de beoordeelden om mee te praten over de oordelen en de ontwikkelingspaden die daaruit voort vloeien. Een discussiepunt is de verhouding tussen competentiemanagement en het beloningssysteem: Wordt de competentieontwikkeling niet 'beladen' door een harde band met de beloning? Zeker in het begin, wanneer de organisatie nog vertrouwd moet raken met het fenomeen én haar medewerking moet verlenen aan de implementatie ervan, kan het raadzaam zijn de link met de salariëring soepel te houden. Op termijn ligt het voor de hand dat competentiemanagement aanzet tot een beloningsysteem dat aanknoopt bij ieders waarde voor de organisatie, in plaats van de functionele (hiërarchische) positie.

Expliciete rol

Zoals eerder geschetst bestaat er een direct verband tussen competentiemanagement en de organisatie-inrichting. De functionele organisatie is feitelijk een product van impliciet competentiemanagement. Wanneer competentiemanagement en expliciete rol krijgt toegedeeld is te verwachten dat dit invloed heeft op de organisatiestructuur een -aansturing. Dit valt te illustreren met een situatie uit de gemeentelijke praktijk. Gemeenten zijn een goed voorbeeld van functionele organisaties, met relatief sterke oriëntatie op bevoegdheden en materiedeskundigheid. Ze zijn ingericht op kennisgebieden (in lijn met de departementering en budgettering op Rijksniveau). Zo hebben ze veelal een sociale dienst, een afdeling voor belastingen, een afdeling voor burgerzaken, een afdeling voor bouw- en woningtoezicht en een afdeling voor zorg en welzijn. De sociale dienst ontleent haar bijzondere karakter aan de wetten die ze uitvoert, het beleid waarin die uitvoering nader is gespecificeerd, de uitvoeringspraktijk rondom het bijstandsmaatschappelijk werk en de specifieke administratieve en verantwoordingsprocessen.

Toen gemeenten medio jaren negentig door het Rijk met nadruk werden gehouden aan hun bijkomende taken in de bijstandsverlening als 'poortwachter', 'verhaal en invordering' en handhaving, bleken dit onhaalbare taakverzwaringen. Dit had niet alleen te maken met het gebrek aan kennis en ervaring op desbetreffende gebieden. Het had ook te maken met het automatisme waarmee de nieuwe taken conform bestaande lijnen bij bepaalde afdelingen werden ondergebracht. 'Verhaal en terugvordering' was geregeld in de bijstandswet en betrof de dossiers van de sociale dienst. Dit werk werd dan ook automatisch ondergebracht bij die sociale diensten. Dit zonder acht te slaan op het feit dat het invorderings- en handhavingswerk totaal anders van aard was dan het bijstandsmaatschappelijk werk, waar de sociale diensten zich in hoofdzaak op toeleggen.

De bijstandsmaatschappelijkwerker was altijd gericht geweest op zorg en hulpverlening aan sociaal zwakken. Niet op handhaving van regels, invorderingsprocedures en verhoor van fraudeurs. Voor dergelijke activiteiten was niet alleen uitbreiding van de parate kennis benodigd. Het vergde ook geheel andere vaardigheden, benadering van burgers en toepassing van regels. Het was niet te verwachten deze vaardigheden bij de sociale diensten aan te treffen. Toch waren ze binnen de gemeentelijke organisatie ongetwijfeld aanwezig. Bij de gemeentebelastingen bijvoorbeeld, zaten medewerkers die bij invorderingszaken van wanten wisten. Toch werden zij niet gevraagd het invorderingswerk op zich te nemen.

Het competentiedenken is een cultuurverandering op zich

De niet of verkeerd aangepakte 'verhaals- en invorderingszaken' leidden tot grote spanningen (en vorderingen) tussen Rijk en gemeenten. Verdedigbaar is de stelling dat deze spanningen niet waren opgetreden indien de gemeentelijke organisaties zich bij toewijzing van het werk niet hadden georiënteerd op de bestaande bevoegd- en verantwoordelijkheden, maar op de benodigde bekwaamheden. Competentiemanagement dus. In dat geval zou allereerst de aard van de nieuwe taken zijn bepaald, waarna was bekeken bij welke afdeling (of competentiegroep?) deze taken het best konden worden ondergebracht. Het is denkbaar dat 'bouw-en woningtoezicht', 'gemeentebelastingen' en 'bezwaar en beroep' beter zouden kwalificeren dan sociale zaken, waar de taken klakkeloos, en tot schade en schande, werden ondergebracht.

Geen geïsoleerde bezigheid

Het voorbeeld is gedeeltelijk hypothetisch maar toont aan dat competentiemanagement invloed kan hebben op de organisatie-inrichting en -aansturing. Daarmee blijkt competentiemanagement geen geïsoleerde bezigheid van de personeelsmedewerkers, maar een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. In de praktijk worden dan ook als aanleiding voor invoering ervan organisatie-issues opgegeven zoals: ingrijpende in- en/of externe veranderingen, behoefte aan resultaatgerichte sturing, vergroting van flexibiliteit en mobiliteit, gerichte organisatieontwikkeling en verbetering van de kwaliteit. Oriëntatie op het competentiedenken wordt veelal ingegeven door een behoefte aan organisatorische en culturele vernieuwing. Profilering van organisaties, afdelingen en functies betreft niet alleen vaststelling van 'hoe het is', maar met name ook 'hoe we willen dat het is'. Het competentiedenken is een cultuurverandering op zich, waarbij de aandacht wordt gericht op -persoonlijke- ontwikkeling en effectiviteit. Niet langer wordt slechts bepaald welke taken moeten worden uitgevoerd, maar ook hoe (met welke houding) de taak het best kan worden aangepakt. De invulling daarvan wordt niet eenzijdig (top-down) opgelegd, doch in onderlinge afstemming -met de werkvloer- ontwikkeld. Daarbij komt niet alleen aan de orde de formele kennis en vaardigheden die nodig zijn om een taak te kunnen doen, maar ook de houding, aspiraties en motivatie waarmee het werk het best kan worden gedaan. Medewerkers en leidinggevenden worden bewust gemaakt van hun eigen attitudes, sterktes en zwaktes ten aanzien van het werk en de organisatie (het team, de groep) waarbinnen zij dit uitvoeren. Het spreekt voor zich dat dit gevolg heeft voor de rol van de personeelsafdeling. Enerzijds wordt zij instrumenteel betrokken bij de (veranderings-)strategie van de organisatie als geheel. Anderzijds krijgt zij een regisserende rol, gelet op het proces, de systematiek en de consistentie. Verder is een faciliterende rol voor haar weggelegd gelet op de uitvoering en aanwending van de standaarden en de systematiek. 

Tabel 1. Functionele sturing versus competentiesturing

Competentiemanagement biedt nieuw perspectief voor mens en organisatie. Aan de organisatie verschaft het handvaten om veranderingen te kunnen sturen en beheersen. Aan medewerkers geeft het oriëntatie op de eigen ontwikkelingsmogelijkheden. Het hoeft hierbij lang niet altijd om hiërarchische groei (opwaartse mobiliteit) te gaan. Het kan evengoed multifunctionele inzetbaarheid (zijwaartse mobiliteit) betreffen. Het proces rondom competentiemanagement gaat uit van betrokkenheid van medewerkers en leidinggevenden op alle niveaus bij de organisatie-inrichting en -aansturing. De procesbeheersers krijgen daarbij de instrumenten in handen om enerzijds de zelfsturing te faciliteren en anderzijds de uitvoering te bemeten op basis van prestaties en -andere- beoordelingskenmerken. Al met al heeft competentiemanagement de nodige impact op alle organisatieniveaus. Het zal ons dan ook niet verbazen wanneer in de toekomst gesproken wordt van de 'competentiegestuurde organisatie'.<<

© 2002 elannet bv - postbus 932 - 3160 ac - rhoon